Senaste inläggen har fokuserat mycket på förändringsledning och disruption. Som alltid finns det starka grupper som har väldigt svårt att släppa sin ”makt” och tex. ”så har vi aldrig gjort förut” är ett av de uttryck jag själv har mest svårt för.
När en grupp skall arbeta gemensamt för att nå vissa mål så finns det mycket skrivet kring hur gruppen på olika sätt skall bli framgångsrika. Något som däremot ofta dyker upp men inte är lika välbeskrivet är när en eller flera personer är rädda att tappa sin position och därmed agerar destruktivt för att stoppa nytänkande och starka personligheter som kanske tänker i andra banor.
Vanliga beteenden för liknande chefer/ledare tex. att återkommande snacka skit om den personen som för tillfället inte är i samma möte/rum som övriga (vilken person det är skiftar, övergripande är att det sprids en kultur av att gå bakom ryggen på kollegorna och sprida osäkerhet i gruppen).
Ett av de vanligaste beteendena är så kallade härskartekniker som Berit Ås har dokumenterat som tydliga punkter/områden. Här nedan tar vi en titt på dessa och även mina egna erfarenheter hur man kan gå in och bryta av detta otäcka beteendemönster.
Osynliggörande
Att stoppa bekräftelse av någons idéer genom att fördröja svar eller helt ignorera personen ifråga.Exempel:
Den drabbade personen har lagt fram förslag på åtgärder som driver projektet framåt utan att få respons. Senare lyfter någon annan i den inre kretsen upp samma förslag och får beröm. Ett annat exempel kan vara att den drabbade personen har möte med de initierade och när ”härskaren” anländer så ignoreras den drabbade genom att tex. ej bekräftas med en hälsning, eller kan tex. få se ”härskaren” starta en konversation med någon annan och vända ryggen till.
Action
– var övertydlig och tag plats. Tar vi exemplen ovan så bör den drabbade tidigt lyfta upp att förslaget är den personens, kanske genom att gratulera den andra parten som lägger fram samma förslag till att ha nått samma insikt som du gjort tidigare. Se till att ha alltid ha skriftlig dokumentation när det gäller liknande då detta alltid är enklare att gå tillbaka till! Vid det andra exemplet bryts osynliggörandet genom att du själv tydligt tar ett steg fram och muntligen bekräftar att du är medveten om beteendet genom att på ett positivt sätt själv bekräfta att du sett ”härskaren” och att det är ni som har ett möte. ”Nämen hej, vad trevligt att se dig, vi har ju vårt möte nu strax”!
Förlöjligande
Att genom ett manipulativt sätt framställa någons argument eller person som löjlig och oviktig.Exempel:
Ett vanligt sätt är att helt utanför ämnet/yrket jämföra personen med någon misslyckad kändis och kanske ett aktuellt case där vederbörande offentligt gjort bort sig, återkommande kommentarer om lustiga frisyrer (eller för män avsaknad av hår), ”skämt” om fysik etc. Bortviftning av förslagen får oftast kommentaren ”det där har vi redan testat och det funkade inte (då heller)”.
Action
– ifrågasättande, bli inte tystad utan lyft upp att du både tycker kommentaren är kränkande och när det gäller ”det har vi redan testat” så begär att få resultat från detta test eller om det alls finns något dokumenterat som kan visa om det går att göra annorlunda denna gång.
Undanhållande av information
Att utestänga någon eller marginalisera vederbörandes roll genom att undanhålla väsentlig information.Exempel:
Vid möte tar du upp en ny punkt upp där kollegor/chef meddelar att det där har det redan beslutats om vid tidigare möte (där du som ”problemägare” borde varit inbjuden). Det kan till och med vara så att man redan fattat beslut i frågan via mailväxling eller telefonsamtal där bara vissa personer varit inbjudna. I värsta fall kan det till och med lämna dig gissande ifall det överhuvudtaget har genomförts någonting alls eftersom du inte ens fått svar till och med när du direkt har efterfrågat detta. Hela denna process är till för att marginalisera dig som kollega och det kan till och med vara så att du uppfattas som en jobbig person eftersom du inte nöjer dig med status quo.
Action
– Transparens!! I nya fungerande organisationer så är transparens ett av nyckelorden. Alla medarbetare bör ha möjlighet att följa beslut och tydligt se effekt och resultat av dessa. Nöj dig inte med ”det är redan fixat” utan begär att få läsa protokoll och liknande. Skriftlig kommunikation är en viktig väg för att kunna återkoppla till tidigare beslut och det förenklar även att du som intressent kan vara med och påverka. Återigen, tveka inte att lyfta upp på bordet att du som intressent borde ha varit med i processen och att du framåt vill se att det fungerar. Osynliggörande fungerar endast om den drabbade drar sig undan och slutar ställa krav.
Dubbelbestraffning
Att ställa någon inför ett val, och utsätta vederbörande för nedvärdering och bestraffning, oavsett vilket val vederbörande gör.Exempel:
Du sitter med ett viktigt projekt som har deadline om två veckor, under tiden får du ständigt samtal och mail om andra punkter som ”måste prioriteras”. Här uppstår ofta en dubbelt negativ situation där du redan har ett heltidsuppdrag som du vet kommer bli lidande om du prioriterar annat. Samtidigt kommer du få negativ feedback om du inte hanterar de nya punkterna som ramlar in. Även om du direkt tar tag i de nya uppdragen så kommer detta med största sannolikhet drabba det större projektet med deadline och hur du än gör så framstår det som att du gör ett dåligt arbete.
Action
– ett liknande beteende lider till utbrändhet och måste brytas, våga säga NEJ vid tillfälle och var tydlig med varför. Om du vet att ett nytt uppdrag kommer att påverka det du redan arbetar med så är du tvungen att välja. Kombinationen kan fungera om det är möjligt att förlänga deadline vilket faktiskt inte är helt ovanligt, var noga med tydligheten kring ditt val! I vissa organisationer är det nästan kutym att trycka på medarbetarna för många uppdrag då det kan stärka chefens förhandlingsposition både kring sin egen roll och även i förhandlingar kring lön, nya tjänster och liknande. Varken du eller organisationen i helhet tjänar något på otydlighet.
Påförande av skuld och skam
Att få en att skämmas för sina egenskaper, eller att antyda att något man utsätts för är ens eget fel.Exempel:
Vid möten blir du gång på gång avbruten av chef eller övriga kollegor där dom antingen helt byter ämne eller lyfter upp ett ”mycket bättre sätt” att tackla frågan. Detta sker ofta i kombination med att vederbörande antingen tittar ut i det blå eller vänder sig bort från dig mot någon annan deltagare som hen fortsätter sin dialog med. Ett annat otyg är hänvisande till ”oskrivna regler” eller ”så har vi alltid gjort” för att bestraffa initiativ från dig på ett sätt som får dig att framstå som oupplyst eller helt enkelt slarvig och ”inte en teamspelare” (för ”alla andra vet ju hur vi alltid gjort”). Problemet är ofta att man har svårt att lyfta fram konkreta beslut och ofta till och med personer som skulle varit med om att fatta dessa beslut. Hela beteendet stöttar sig på att flocken stöttar ledaren för att i sin tur inte framstå som okunniga, tänk ”Kejsarens nya kläder”.
Action
– vid mötesexemplet är ett tydligt arbetssätt att ha klara riktlinjer kring hur ”vi” skall arbeta under möten. Exempel på möteslinjer kan vara;
- Sluta gräva
- Argumentera inte
- Värdera inte
- Avbryt inte
- Inga personliga påhopp
- Inga yttre störningar, t.ex. Mobil
- Passa tiden
När det gäller exemplet med ”oskrivna regler” är det ofta helt enkelt så att den ansvarige ledaren hittat ett visst sätt att arbeta och när någon/något bryter mot detta så är det per default fel och hänvisas till att man redan tidigare kommit fram till något helt annat. Ofta lyfts även framstående interna namn upp som bidragande till dessa tidigare beslut för att förstärka hur fel du har. När du begär skriftlig dokumentation kring dessa beslut kan motargumentet vara att så har aldrig någon annan gjort innan och att det inte är möjligt att skriva ner allt som genomförs.
Svaret för din del där är att om det är ett beslut som påverkar ditt arbete så vill du ha det skriftligt dokumenterat och att förändring är något som gör att företag och personer utvecklas. Vik inte ner dig utan begär att fördjupa ditt förslag vid kommande möte så både du och övriga har tid att ta ett mer nutidsbetonat beslut i frågan!
Sammanfattning
I de flesta fall av liknande övertramp som ovan slutar det hela med att den drabbade söker sig vidare till annan avdelning eller helt byter organisation. Det är få som faktiskt orkar med att ta strid för något när hela meningen med härskartekniken är att få personen som drabbas att känna sig ensam och utesluten. De få fall där den drabbade verkligen orkar med att ta strid för att kunna fortsätta verka på det aktuella stället är exempel på lyckade förändringsprocesser.Organisationer som fortsätter uppmuntra liknande beteenden slutar oftast på samma sätt. Antingen får ansvarig chef (i vissa fall styrelseordförande) sparken och det kan även gå så långt som till stora skadestånd till både de drabbade och ibland företaget i sig. Det andra alternativet är att företaget går i konkurs då personal flyr och ryktet om den interna ledarskapsmentaliteten sprider sig på marknaden och ut till kunder och leverantörer. Dåliga och skadliga beteenden lönar sig aldrig i längden och det finns alltid gott om andra arbetsgivare på marknaden som mer än gärna tar över både personal, verksamhet och kunder!
