Att arbeta värderingsbaserat

Att arbeta värderingsstyrt kan låta som en floskel om det inte vävs in naturligt i det dagliga arbetet. Jag har själv varit med om att leda förändringsarbete i både Sverige och Finland. I bägge länderna har vägen till att hitta rätt ord för en gemensam värdegrund inneburit heldagsövningar där samtliga medarbetare varit involverade.

Övningarna omfattar tex. att tydliggöra vilka fokusområden som är viktiga för arbetsgivaren såväl som hur vi vill att vi tillsammans skall uppfattas såväl av kunder som av de som vi arbetar tillsammans med. Att dela upp medarbetarna i tvärfunktionella grupper hjälper till att bryta nya banor och under en tidsbestämd övning lyfter vi fram så många positiva ord vi kan som vi skulle uppskatta att förknippas med. När vi därefter har en uppsjö av positiva nyckelord att välja i mellan behöver vi smalna ner utbudet till en hanterbar mängd. Tre värdeord är vanligt, men det kan lika gärna vara två eller fyra, men fler blir svårt att hålla konkret i vardagen framåt. Då alla sen fått vara med och rösta fram vilka ord som känns mest rätt och representativt för organisationen i stort så så kommer den tuffare delen. 

Gruppen skall tillsammans sätta ihop en kort beskrivning kring varje ord om vad det ordet verkligen innebär ur gruppens perspektiv. Håll det kort, två meningar är lagom för att ha en beskrivning som faktiskt kan hållas i huvudet. När övningen är avklarad och vi har ett resultat som alla kan stå bakom så kommer det riktigt svåra uppdraget.

Ni måste gemensamt se till att det verkligen blir ett levande arbete och inte bara just floskler på väggen. Att arbeta med nomineringar i processer där tex. medarbetarna vid veckomöten, avdelningsvis kan lyfta fram vilka kollegor som de känner har stöttat allra mest och levt upp till en eller flera av värderingarna under den senaste veckan är en möjlig detalj. En varning här att det lätt kan bli att vissa mer utåtagerande kollegor får nomineringar, medans de som ibland mer kämpar på i det tysta liksom aldrig uppmärksammas. Det allra viktigaste här är att ha en återkommande påminnelse om hur vi faktiskt rent konkret lever upp till värderingarna. Ju längre processen pågår, ju naturligare blir det att värderingarna faktiskt vävs in i det dagliga arbetet, oavsett när det gäller internkommunikation eller i dialog med kunder och partners.

En påminnelse då, det allra viktigaste i uppdraget är att verkligen få in värderingsarbetet i vardagen och vem uppskattar liksom inte en komplimang ibland! Under min tid som Nordisk Utbildningschef hade vi i både Finland och Sverige en tradition i bägge länderna att alla medarbetare återkommande nominerade en kollega som han/hon tycker bidragit lite extra med koppling till våra gemensamma värderingar Tillit - Engagemang - Mod. 

För mig personligen blev vårt framgångsrika arbete som mest tydligt året där 4 av 6 pristagare från bägge länder var en del av mina avdelningar! Det gör mig både stolt och rörd att vi så väl lyckats implementera värderingarna som ju ändå är en väldigt viktig grundplatta för en arbetsgivare i hur vi arbetar och stöttar varandra för att tillsammans nå framgång! Att jag själv dessutom också röstats fram av alla kollegor som mest bidragande inom Engagemang (2010 & 2014) och Mod (2016) gör mig både stolt och tacksam!

Hur arbetar ni själva med värderingar som en naturlig del i yrkeslivet?

Såhär har vi alltid gjort

Hittade Dilbert-strippen ovan, delade på LinkedIn och fick rejält med feedback att många verkligen kände igen sig i problemet. Bakgrunden är ju ofta att ett företag tex. ser att det behövs göras något för att växa, ta marknadsandelar, bredda sitt utbud med mera, men även om "alla" är överens om att något behöver göras så kommer historien och "såhär har vi alltid gjort" i mellan nya möjligheter.

Jag har själv varit med om att försöka få in ett mer agilt tänk i en organisation och det är i stort sett nästan aldrig de som faktiskt skall utföra arbetet som sätter stopp. Någonstans sitter en ekonom (sorry) och ser på hur mycket pengar som genererats historiskt från ett visst område och förstår inte att verkligheten faktiskt förändras och idag har vi tex. inte jättemånga drosktillverkare eller för den del båtvarv kvar. Att stirra sig blind på historiska siffror och tro att det skall fortsätta på samma sätt bara för att vi råkar ha samma månader som för tio år sedan är helt enkelt ett önsketänkande.

För att få igenom en riktig förändring så behöver alla från ledning och ner vara överens om att något verkligen behöver göras och framförallt ge utrymme till dessa förändringar! När vi tänker agilitet som ett exempel har jag mer än en gång stött på en chef som inte vågar ge mandat till gruppen eller kanske i värsta fall slutar kommunicera då de inte själva förstår exakt vad som förväntas. Har vi då en struktur uppbyggd på att ingenting görs förrän "chefen gett ok" så kommer vi absolut ingenstans oavsett hur villiga medarbetare vi har.

Aktuella exempel på framgångsrikt förändringsarbete skulle jag tex. kunna lyfta fram Volvo Cars som för in SAFe på bred front. Nu kan vi tycka vad vi vill om just detta ramverk, men det är åtminstone ett steg i en mer agil riktning och här pekar verkligen alla med hela handen att det är detta som gäller och alla behöver tänka ett steg till kring hur just de kan bidra i förändringen...

Jag såg på LinkedIn att många av mina bekanta verkligen kände igen sig i seriestrippen där konsulten tagits in för att ge förslag till förbättringar och chefen tackar nej då dessa inte stämmer med vad som redan beslutats om tidigare. Sista stripen när konsulten påpekar att detta inte är ett optimalt sätt att göra affärer och chefen kontrar med att dom vill ha in en annan konsult som är mindre dömande är ju klockren. När endast "ja-sägare" lyfts fram så hamnar vi i den situationen jag skrev om i första kapitlet av min bok agilt ledarskap i en agil värld.

ATT LEDA UTAN ATT KUNNA LE...

En morgon när jag stod i duschen slog mig tanken att om du verkligen skall engagera medarbetare så är kommunikation och interaktion några av de allra viktigaste komponenterna! Vad blir leda utan att kunna le? Då har du enbart kvar da och drar jag då tanken än vidare så betyder ju ”da” just ”ja” på ryska och hur många organisationer har vi inte där ”ja”-tänket härskar? Låt mig utveckla lite. En typisk ”ja”-organisation baseras ofta på en väldigt dominerande ledare där alla mer eller mindre utgår ifrån att ledarens ord är lag då det såklart alltid är det bästa alternativet. Här finns det flera exempel där det ekonomiska resultatet måhända är lysande, men i stort sett varje gång som någon gräver lite djupare så hittar vi sällan nöjda och välmående medarbetare. Stressen som byggs upp när ”ja”-mentaliteten ärvs nedåt från styrelse till VD till linjechef gör att hela företagskulturen vävs ihop till en maskin som förr eller senare krackelerar.

Du hittar knappast större engagemang och delaktighet då alla ändå vet att tankar och idéer som dyker upp inte särskilt ofta leder till något ifall de inte råkar sammanfalla helt med just de planer som redan kommunicerats som allsmäktiga. Ledare som försöker hitta nya vägare och involvera medarbetarna redan från start ses som obekväma och med en utpräglad ”ja”-organisation så dröjer det sällan länge innan dessa individer trycks bort från en påverkande roll och ledare som byter arbetsgivare, startar eget och plötsligt blomstra och inspirerar på ett sätt som kan vara svårt att förstå när personen tidigare i hållits tillbaka för att uppehålla den utpekade linjen. Jag är själv övertygad om att det både ur ett medmänskligt såväl som ur ekonomiskt perspektiv är att föredra en agil organisation som tillsammans bygger framgång! Så mer LE och mindre DA är jag övertygad om att alla mår bra av!

Intressant? Läs mer i Agilt ledarskap i en digital värld

Smidiga ledare och andra agila myter

Jag misstänker att de flesta författare känner samma sak som jag och trots att min första bok Agilt ledarskap i en digital värld bara funnits ute knappt ett halvår så har jag redan börjat fila på bok nummer två.

Under sommaren blir det ju en och annan stund över när man känner att det är skönt att slå sig ner framför datorn (jo, ibland blir det för mycket sol och värme :) så det har blivit några sidor där jag går vidare från delar jag känner kan bli lite mer utförligt beskrivna och sådant jag inte fick med i första boken. Nu har ju jobbet kört igång igen från denna veckan så vi får väl se hur lång tid det tar att bli klar denna gång. När jag släppte min första bok Agilt ledarskap i en digital värld så var det en ganska spretig samling artiklar som jag skrivit genom åren och satt ihop till en förhoppningsvis hyfsat logiskt helhet. Denna gång gräver jag lite djupare och kikar på några återkommande utmaningar som jag stött på genom åren och ger lite förslag på hur du som ledare/chef kan agera för att undvika misstag som andra redan gjort.

Min definition av agilitet kanske inte stämmer överens helt med alla olika metoder och modeller som du hittar ute på marknaden, men det är också min filosofi att det är du själv som skapar och definierar betydelsen. Jag plockar helt enkelt godbitarna från olika tankar och applicerar så som jag ser att det fungerar på allra bästa sätt. Grunden i min syn är att vi alltid utgår från kommunikation och att sikta på ett arbetssätt där du, jag och den vi arbetar med känner att vi alla får med oss ett resultat som vi kan vara nöjda med. Det är så jag alltid arbetat och det gäller oavsett om jag säljer en tjänst/vara eller stöttar medarbetare i att nå bästa resultat. Sommaren 2019 var jag iväg på inspiratonskonferens med Microsoft i Las Vegas och min största behållning därifrån är just det starka fokus som nu lyfts fram kring tillit. En röd tråd som löper genom hela konferensen är transparens och inclusion. Meningen är att alla skall känna sig välkomna och delaktiga. Redan första keynoten tar upp detta och jag tror faktiskt varenda session lyckades klämma in det på något sätt, så just dessa mer mjuka värden lyfts verkligen fram som en framgångsfaktor både när det gäller medarbetare, men också för att faktiskt ha ett värde på marknaden!

You cannot claim trust, you must earn it, every day - Satya Nadella, Microsoft

Senast i förra veckan läste jag en artikel i Dagens Industri med titeln ”Mjuk chef ger bättre bolag” som egentligen lyfter fram att en förståelse bland medarbetare kring hur vi är och vad som driver oss alla ger en bättre samsyn och bättre resultat i slutänden. Jag har själv arbetat mycket med olika modeller som DISC och REISS som jag kommer beskriva mer senare, men oavsett vilken struktur som du själv jobbar med så är det i grunden just kommunikationen och förståelsen för att vi alla är olika som är det viktiga i att hitta ett bra samarbete.

Jag hoppas du kommer få med dig en och annan pärla från min bok som du själv får nytta av! Så länge hittar du lite mer info om min första bok på denna sida och jag lovar hojta till när nummer två närmar sig avslut :)

/Tobias

AGIL TRANSFORMATION

Tobias Strandh på scen under Focus on Performance 2019

Efter mina sessioner om agilt ledarskap på Focus on Performance 2019-konferensen har jag fått en del frågor om vad egentligen en agil transformation är och hur det skiljer sig från "vanligt" arbetssätt och jag tänkte försöka förklara här hur jag ser på detta område.

Många företag idag fokuserar på vinst istället för på vilket värde de skapar för sina kunder. Med kundfokus på värdeskapande så kan företag bättre förstå sina kunder och anpassa tjänster och produkter efter deras önskemål och faktiskt på så sätt öka lönsamheten. Genom att strukturera organisationen i team/nätverk skapas bättre förutsättningar för att kunna anpassa arbetet där det gör störst nytta för att optimera kundnytta.

Genom en traditionellt hieratisk struktur skapas byråkrati och stuprör där upplevelsen av att organisationen är toppstyrd är vanligt förekommande. I en traditionell struktur är det vanligt att ta fram långsiktiga planeringar över längret tid vilket minskar flexibiliteten. I vår omvärld sker förändringar i allt högre takt och det är därför viktigt för företag att snabbt kunna styra om.

Stora förändringar kan vara påfrestande för arbetsplatser och det kan därför vara bra att inför en mindre förändring och testa det i liten skala för att se resultat och kunna justera innan den storskaliga förändringen genomförs. Att testa något småskaligt ökar också chansen att vi vågar testa något nytt när riskerna är små.

Ledarnas syn på människan, medarbetaren, är A och O i en transformation. De två ytterligheterna, X- respektive Y-ledaren, påverkar organisationen i helt skilda riktningar. En X-orienterad ledare tror att medarbetarna avskyr och vill undvika allt arbete, är lata, måste bli styrda och kontrollerade. En sådan ledare får tydligt lägre resultat när medarbetarna värderar organisationens kvalitetsaspekter. 

Den Y-orienterade ledaren tror däremot att medarbetarna under rätt förutsättningar vill arbeta, söker ansvar samt att det krävs andra metoder än kontroll och hot för att uppfylla organisationens mål. De tydliga indikationerna visar också att organisationer med Y-ledare har medarbetare med bättre hälsa, mindre stress och sjukskrivningar. Ledarbeteende som är relations- och förändringsinriktat får också högre värde när det gäller kvalitetsaspekter.

”Ofta får vi höra att vi skall behandla andra som vi själva vill bli behandlade. Det är faktiskt betydligt effektivare att behandla andra så som de själva vill bli behandlade och inte utgå från oss själva. Vi är alla olika personer”

Ledaren behöver vara så ärlig och öppen som möjligt. För att undvika misstankar om en dold agenda så är det viktigt att ledare i tider av förändring, är så ärliga och öppna med sina avsikter som det är möjligt för att skapa transparens och tydlighet. Ledaren bör därför stå i ständig dialog med sina medarbetare om gruppens arbete och dess koppling till verksamhetens övergripande syften och mål.

Att genomföra en agil transformation är en förändring av företagets kultur vilket ofta är en stor utmaning. Först och främst bör man fundera på varför företaget ska/bör genomföra en transformation. Det är lätt att tro att det handlar om att hitta nya processer och arbetssätt, men istället handlar det om att visa en tilltro till medarbetarna och ett ömsesidigt förtroende där alla gör sitt bästa utifrån förutsättningarna just nu.

Vid en transformation måste hela ledningen vara överens om att det är en insats som behöver göras, se nyttan, och sedan praktisera ett ledarskap som stödjer det agila förhållningssättet. Extern hjälp av agila experter kan ofta underlätta förändringsresan så att genomförandet inte blir en ”quick-fix” med fel fokus. Att arbeta mot att bli mer agila är något som du aldrig blir klar med, det är ett mindset då resan dit är minst lika viktig, om inte viktigare, än att nå målet i sig.

Som i alla processer bygger förändringsarbete på kontinuerlig kommunikation och målet att hitta ett gemensamt synsätt på vart vi är på väg och varför vi tillsammans gör detta arbete. Att då även ställa krav på engagemang är viktigt för att hela gruppen skall känna att det vi gör är lika viktigt för alla!

Är du själv i början av eller kanske redan påbörjat en agil resa har vi flera utbildningar som kan stötta och förenkla din väg.

Läs gärna mer i min bok Agilt ledarskap i en digital värld (utgiven 2019)

Reading the tea leafs with Tiffani once again

Tobias & Tiffani 2019 och 2013

Det har gått några år sedan jag senast träffade Tiffani Bova personligen och sen dess har vi båda bytt arbetsgivare och hon har gått ifrån Gartner till Salesforce.

Egentligen hade jag från början inte en aning om att vi är utbildningspartner med Salesforce, men jag kan faktiskt hjälpa till med utbildningsinsatser på området!

Jag tog egentligen kontakt med Tiffani från början för att se se om hon har möjlighet att komma in som talare framåt maj, men tyvärr är hon (såklart) helt fullbokad sen länge, men hon bad mig istället komma och träffa henne på Salesforce Basecamp i Stockholm den 9 april.

Jag har inte jättemycket erfarenhet av Salesforce själv, mer än att jag alltid gillat plattformen och sett hur mycket häftiga add-ons det finns att arbeta med som kund. På konferensdagen fördjupade vi oss ännu mer i tekniker där jag fastnade lite extra för AI-delen vid namn Einstein. Att just kunna släppa mycket av den administrativa delen och förlita sig på AI-tekniker och Machine Learning är riktigt häftigt med tanke på att många säljorienterade gärna slipper administrativa uppgifter faktiskt :)

Annars fastnade jag lite extra för just att ett så pass stort bolag genomsyras av värderingsstyrda aktiviteter och just att detta är en grymt viktig fas i många bolags säljprocess är något som rimmar mycket väl med mina egna värderingar! Just nu kanske det i många fall är de allra största bolagen som arbetar med Salesforce, men jag är helt övertygad om att många, även mindre bolag faktiskt lätt skulle se vilka arbetsmässiga fördelar det innebär att ta stöd av en teknik som gör att personalen faktiskt kan fokusera än mer på det som faktiskt ger allra bäst resultat

Återigen, superkul att träffa Tiffani och jag kommer definitivt att läsa igenom hela hennes bok om Growth.IT som jag fick av henne precis vid slutet av konferensen innan hon hastade iväg till nästa show/land :)

Nu är boken här - agilt ledarskap i en digital värld

Så har jag då äntligen fått de tryckta examplaren av min egen bok "Agilt ledarskap i en digital värld" och det är en mäktig känsla att kunna bläddra i något som jag själv har skapat!

Efter år av författande och några månaders slit att få ihop det till en helhet kan jag då bocka av "skriva en egen bok" på bucketlistan (även om det känns som att det kommer mer!).

Nu går boken att beställa från nedan bokbutiker;  

• Köp Agilt ledarskap i en digital värld på AdLibris!
• Köp Agilt ledarskap i en digital värld på Cdon! 
• Köp Agilt ledarskap i en digital värld på Bokus
• Köp Agilt ledarskap i en digital värld på Vulkan media 

Min förhoppning är att du som läser boken får mycket tips och idéer till din egen verksamhet och även om bara några av möjligheterna som jag beskriver kommer till användning så är det ändå ett viktigt steg när det gäller att komma ihåg att alla våra framgångar i grunden beror på hur vi arbetar och kommunicerar tillsammans!

Tack för mig och hör gärna av dig om du har funderingar kring något i boken!

Börja om från början

Fokuserat taktiksnack i halvlek med bästa Holmalunds IF P07

Ja lite så är det när jag nu varit med och hjälpt till i minstingens fotbollslag efter att ha följt 15-åringen från poolspel till 11-manna. Många saker som jag känner är självklara är plötsligt riktigt nyheter för dom små och själv märker jag att det behövs läsas igenom gamla regler för hur man spelar sjumannafotboll och egentligen saker jag själv trodde att jag hade stenkoll på. Det är egentligen inget konstigt alls och väldigt lätt att falla in i ”men det här vet ju alla”.

Det jag nu kommer att tänka på är att jag ganska enkelt kan dra paralleller till arbetslivet. Kollegor kommer och går, vissa är helt nya och andra kanske bytt avdelning efter lång tid med helt andra arbetsuppgifter. Som chef är det oerhört viktigt att ständigt påminna sig själv att bara för att du själv har koll på vissa arbetsdetaljer så är det inte lika självklart för alla. Om en ny medarbetare gör fel så beror det i de allra flesta fall på att chefen antingen glömt att visa eller kanske faktiskt till och med visat fel. Jag har själv både har en helt ny medarbetare på min avdelning plus en som kommit till mig från IT-avdelningen.

Det jag behövt göra är att gå igenom arbetsdokument, läsa in mig på rutiner som jag trodde var enkla att förklara men inte är det osv. Till sist är det också väldigt viktigt att komma ihåg att om någon av mina nya medarbetare gör fel så landar det på mig och det enklaste sättet att undvika det är att jag ständigt uppdaterar mig själv kring vad egentligen det är vi gör och ta en extra funderare kring om de gamla processerna faktiskt är bäst eller om vi kanske till och med kan göra vårt jobb på ett smidigare och snabbare sätt.

Personlig utveckling och affärsutveckling i ett helt enkelt!

Härskartekniker och hur man bryter dem

Senaste inläggen har fokuserat mycket på förändringsledning och disruption. Som alltid finns det starka grupper som har väldigt svårt att släppa sin ”makt” och tex. ”så har vi aldrig gjort förut” är ett av de uttryck jag själv har mest svårt för.

När en grupp skall arbeta gemensamt för att nå vissa mål så finns det mycket skrivet kring hur gruppen på olika sätt skall bli framgångsrika. Något som däremot ofta dyker upp men inte är lika välbeskrivet är när en eller flera personer är rädda att tappa sin position och därmed agerar destruktivt för att stoppa nytänkande och starka personligheter som kanske tänker i andra banor.

Vanliga beteenden för liknande chefer/ledare tex. att återkommande snacka skit om den personen som för tillfället inte är i samma möte/rum som övriga (vilken person det är skiftar, övergripande är att det sprids en kultur av att gå bakom ryggen på kollegorna och sprida osäkerhet i gruppen).
Ett av de vanligaste beteendena är så kallade härskartekniker som Berit Ås har dokumenterat som tydliga punkter/områden. Här nedan tar vi en titt på dessa och även mina egna erfarenheter hur man kan gå in och bryta av detta otäcka beteendemönster.

Osynliggörande

Att stoppa bekräftelse av någons idéer genom att fördröja svar eller helt ignorera personen ifråga.

Exempel:
Den drabbade personen har lagt fram förslag på åtgärder som driver projektet framåt utan att få respons. Senare lyfter någon annan i den inre kretsen upp samma förslag och får beröm. Ett annat exempel kan vara att den drabbade personen har möte med de initierade och när ”härskaren” anländer så ignoreras den drabbade genom att tex. ej bekräftas med en hälsning, eller kan tex. få se ”härskaren” starta en konversation med någon annan och vända ryggen till.

Action 
– var övertydlig och tag plats. Tar vi exemplen ovan så bör den drabbade tidigt lyfta upp att förslaget är den personens, kanske genom att gratulera den andra parten som lägger fram samma förslag till att ha nått samma insikt som du gjort tidigare. Se till att ha alltid ha skriftlig dokumentation när det gäller liknande då detta alltid är enklare att gå tillbaka till! Vid det andra exemplet bryts osynliggörandet genom att du själv tydligt tar ett steg fram och muntligen bekräftar att du är medveten om beteendet genom att på ett positivt sätt själv bekräfta att du sett ”härskaren” och att det är ni som har ett möte. ”Nämen hej, vad trevligt att se dig, vi har ju vårt möte nu strax”!

Förlöjligande

Att genom ett manipulativt sätt framställa någons argument eller person som löjlig och oviktig. 

Exempel:
Ett vanligt sätt är att helt utanför ämnet/yrket jämföra personen med någon misslyckad kändis och kanske ett aktuellt case där vederbörande offentligt gjort bort sig, återkommande kommentarer om lustiga frisyrer (eller för män avsaknad av hår), ”skämt” om fysik etc. Bortviftning av förslagen får oftast kommentaren ”det där har vi redan testat och det funkade inte (då heller)”.

Action 
– ifrågasättande, bli inte tystad utan lyft upp att du både tycker kommentaren är kränkande och när det gäller ”det har vi redan testat” så begär att få resultat från detta test eller om det alls finns något dokumenterat som kan visa om det går att göra annorlunda denna gång.

Undanhållande av information

Att utestänga någon eller marginalisera vederbörandes roll genom att undanhålla väsentlig information.

Exempel:
Vid möte tar du upp en ny punkt upp där kollegor/chef meddelar att det där har det redan beslutats om vid tidigare möte (där du som ”problemägare” borde varit inbjuden). Det kan till och med vara så att man redan fattat beslut i frågan via mailväxling eller telefonsamtal där bara vissa personer varit inbjudna. I värsta fall kan det till och med lämna dig gissande ifall det överhuvudtaget har genomförts någonting alls eftersom du inte ens fått svar till och med när du direkt har efterfrågat detta. Hela denna process är till för att marginalisera dig som kollega och det kan till och med vara så att du uppfattas som en jobbig person eftersom du inte nöjer dig med status quo.

Action 
– Transparens!! I nya fungerande organisationer så är transparens ett av nyckelorden. Alla medarbetare bör ha möjlighet att följa beslut och tydligt se effekt och resultat av dessa. Nöj dig inte med ”det är redan fixat” utan begär att få läsa protokoll och liknande. Skriftlig kommunikation är en viktig väg för att kunna återkoppla till tidigare beslut och det förenklar även att du som intressent kan vara med och påverka. Återigen, tveka inte att lyfta upp på bordet att du som intressent borde ha varit med i processen och att du framåt vill se att det fungerar. Osynliggörande fungerar endast om den drabbade drar sig undan och slutar ställa krav.

Dubbelbestraffning

Att ställa någon inför ett val, och utsätta vederbörande för nedvärdering och bestraffning, oavsett vilket val vederbörande gör.

Exempel:
Du sitter med ett viktigt projekt som har deadline om två veckor, under tiden får du ständigt samtal och mail om andra punkter som ”måste prioriteras”. Här uppstår ofta en dubbelt negativ situation där du redan har ett heltidsuppdrag som du vet kommer bli lidande om du prioriterar annat. Samtidigt kommer du få negativ feedback om du inte hanterar de nya punkterna som ramlar in. Även om du direkt tar tag i de nya uppdragen så kommer detta med största sannolikhet drabba det större projektet med deadline och hur du än gör så framstår det som att du gör ett dåligt arbete.

Action 
– ett liknande beteende lider till utbrändhet och måste brytas, våga säga NEJ vid tillfälle och var tydlig med varför. Om du vet att ett nytt uppdrag kommer att påverka det du redan arbetar med så är du tvungen att välja. Kombinationen kan fungera om det är möjligt att förlänga deadline vilket faktiskt inte är helt ovanligt, var noga med tydligheten kring ditt val! I vissa organisationer är det nästan kutym att trycka på medarbetarna för många uppdrag då det kan stärka chefens förhandlingsposition både kring sin egen roll och även i förhandlingar kring lön, nya tjänster och liknande. Varken du eller organisationen i helhet tjänar något på otydlighet.

Påförande av skuld och skam

Att få en att skämmas för sina egenskaper, eller att antyda att något man utsätts för är ens eget fel.

Exempel:
Vid möten blir du gång på gång avbruten av chef eller övriga kollegor där dom antingen helt byter ämne eller lyfter upp ett ”mycket bättre sätt” att tackla frågan. Detta sker ofta i kombination med att vederbörande antingen tittar ut i det blå eller vänder sig bort från dig mot någon annan deltagare som hen fortsätter sin dialog med. Ett annat otyg är hänvisande till ”oskrivna regler” eller ”så har vi alltid gjort” för att bestraffa initiativ från dig på ett sätt som får dig att framstå som oupplyst eller helt enkelt slarvig och ”inte en teamspelare” (för ”alla andra vet ju hur vi alltid gjort”). Problemet är ofta att man har svårt att lyfta fram konkreta beslut och ofta till och med personer som skulle varit med om att fatta dessa beslut. Hela beteendet stöttar sig på att flocken stöttar ledaren för att i sin tur inte framstå som okunniga, tänk ”Kejsarens nya kläder”.

Action 
– vid mötesexemplet är ett tydligt arbetssätt att ha klara riktlinjer kring hur ”vi” skall arbeta under möten. Exempel på möteslinjer kan vara;

• Sluta gräva
• Argumentera inte
• Värdera inte
• Avbryt inte
• Inga personliga påhopp
• Inga yttre störningar, t.ex. Mobil
• Passa tiden

När det gäller exemplet med ”oskrivna regler” är det ofta helt enkelt så att den ansvarige ledaren hittat ett visst sätt att arbeta och när någon/något bryter mot detta så är det per default fel och hänvisas till att man redan tidigare kommit fram till något helt annat. Ofta lyfts även framstående interna namn upp som bidragande till dessa tidigare beslut för att förstärka hur fel du har. När du begär skriftlig dokumentation kring dessa beslut kan motargumentet vara att så har aldrig någon annan gjort innan och att det inte är möjligt att skriva ner allt som genomförs.

Svaret för din del där är att om det är ett beslut som påverkar ditt arbete så vill du ha det skriftligt dokumenterat och att förändring är något som gör att företag och personer utvecklas. Vik inte ner dig utan begär att fördjupa ditt förslag vid kommande möte så både du och övriga har tid att ta ett mer nutidsbetonat beslut i frågan!

Sammanfattning

I de flesta fall av liknande övertramp som ovan slutar det hela med att den drabbade söker sig vidare till annan avdelning eller helt byter organisation. Det är få som faktiskt orkar med att ta strid för något när hela meningen med härskartekniken är att få personen som drabbas att känna sig ensam och utesluten. De få fall där den drabbade verkligen orkar med att ta strid för att kunna fortsätta verka på det aktuella stället är exempel på lyckade förändringsprocesser.

Organisationer som fortsätter uppmuntra liknande beteenden slutar oftast på samma sätt. Antingen får ansvarig chef (i vissa fall styrelseordförande) sparken och det kan även gå så långt som till stora skadestånd till både de drabbade och ibland företaget i sig. Det andra alternativet är att företaget går i konkurs då personal flyr och ryktet om den interna ledarskapsmentaliteten sprider sig på marknaden och ut till kunder och leverantörer. Dåliga och skadliga beteenden lönar sig aldrig i längden och det finns alltid gott om andra arbetsgivare på marknaden som mer än gärna tar över både personal, verksamhet och kunder!

Disruption is the new black

In my previous post ”The future was here yesterday” I looked back on the rapid change and need for creative thinking and continuous improvement in our industries that has been the case for at least the last two-three years. Today there are few companies that atually argue they need to look at their business with new eyes and disruption is the word on everyone’s lips. At Informator we’ve recieved a massive interest in our new ways of delivering training, announced programs like “Leading Digital Business Transformation” and “Being Innovative” and lately I’ve also noticed people I’m connected to that also started highlighting these ideas.

So what is really happening, is everyone all of a sudden afraid that newcomers will take their place if they don’t re-invent themselves!? The digital transformation is moving so fast now that there surely is needs for quite some big colossus to begin their agile processes unless they want to continue a downwards spiral. But on other hand, many companies has a great product or service that just need to fit in a new world. New ideas combined with the skills and knowledge from experienced people will always be the best way to approach new markets (and yes, every new decade the kids transform to new clients and co-workers).

Whether a business, an organization or association, you can no longer continue working as you’ve always done just because it is the easiest way. If you want new employees, customers or members, the management must embrace new ways of working or choose not to be around in a few years 

The one important detail right now is that you really cannot continue working as you have all the time in world. Decision makers that take two-three weeks to go further with the tiniest details, will find themselves overrun by more fast moving competition. Of course you sometime need a bit longer to decide whether to go ahead or discontinue something you’re working with. But it is crucial that you have the necessary processes to quickly decide this. And management that stay out of reach for the people actually doing the daily work will soon find themselves alone on a sinking ship! Social and transparency should be two main lead words for every company or organization that aim to still be in business five years from now and remember, disruption is the new black!

The future was here yesterday

I don’t think I’m alone in feeling that our digital world is spinning faster and faster. For me working in the education industry this might be closer to heart than for most of you, when everything I do is trying to find solutions for helping our clients with their struggles.

When I started at Informator back in 2004 it still was pretty simple. Microsoft (Oracle, IBM etc) released a new version of an old technology that everyone needed to update sooner or later and there we were with a fast solution to help integrating new skills. And if we didn’t help, one of our colleagues in the training industry would because we pretty much offered the same courses. The years went by and not much changed until some 3-4 years ago when everyone suddenly started talking about disruption, new thinking and the software industry suddenly started sprinting instead of enduring the endless marathon to the supposed finish line.

The time to start was yesterday,
adopt or die was suddenly not just an expression...

All industries were struck by fast moving newcomers and all of a sudden (almost) everyone realized the need for change rather than pressing harder in the same tracks you’ve been successful with before. The time to start was yesterday, adopt or die was suddenly not just an expression as we clearly can see when international giants who all of a sudden started reducing to zero market share. For us at Informator we had to decide quickly, would we settle with being one of the best in what we do or would we have to look at new ways of delivering training!? We chose the latter and then the really hard work began. Change isn’t easy, change isn’t for everyone but change is however necessary to always be the preferred choice and that is where we were heading!!

Where does change begin? 

I and many with me would say that the mental part is the number one place you have to start and also an agile way of working and a transparent chain of command or rather self-governing teams and continuous improvement. When our journey started with a real mission, a true set of values (in actual use every day) and a company united in these ideas, that was the re-birth of our company! Instead of trying to deliver what we assumed was an industry standard, we started evolving with our customers and delivering training in a format they requested.

We looked close on what our core values were and realized that Informator always had been the training supplier for the entire software industry. These days however IT is everywhere and there are so many roles that require so many different new skills that we have to see the bigger picture and team up with other great companies that help us deliver an even more fulfilling menu of courses. We chose to think outside the traditional box and teamed up with companies like Promote that give us the opportunity to deliver training in a more efficient way and other creative ideas as reaching harder into the technology box and starting delivering live courses via Remote Cloud Accessin a way never seen before. I have even more news in my back pocket, but I'll keep them for later this year :)

Innovation & Digitalization

This spring we teamed up with international business academy IMD in Lausanne for their programs in Innovation and Digitalization and I myself will soon attend their global leadership in the cloud program “Being Innovative” together with peers from all over the world. I wouldn’t go so far to say that I have to force myself to be creative, but I’m 100% sure that we have to stop looking at what our competitors are up to and look harder at where the costumers are heading. I must admit that I haven’t even looked at other close branch colleagues lately because my inspiration comes from completely different areas! I surely hope that you or your employer will take this possibility to embrace disruption also, otherwise you might have to start looking for another company that does!

Transparens i arbetet

Ledare från IT, LS, CE, Sales på Informator som lyfter upp möjligheter för alla att se

Hur ofta har du som medarbetare koll på detaljer från andra avdelningar, arbete som kanske egentligen bara berör dig delvis direkt, men ändå påverkar!? På Informator jobbar vi dagligen utifrån våra värderingar tillit - engagemang - mod och jag märker själv att ju mer vi lyfter fram vad vi gör, ju mer får vi tillbaka!

I torsdags hade vi lärarträff igen, första för 2016 och diskussionerna kring vad vi gör och vart vi är på väg känns bara så positiva! Att vi internt har högt i tak och uppmuntrar varandra till feedback och förslag är en sak, men att ha samma öppenhet gentemot medarbetare utanför den interna organisationen känner åtminstone jag är något som inte sker lika ofta överallt. Vi har det senaste året haft en extremt tydlig bild kring hur vi som organisation skall utvecklas och vilket enormt positivt gensvar vi får både från kunder och partners.

Att jag och mina kollegor slitit hårt för att driva på utveckling av moderna leveransmetoder är inte direkt någon hemlighet. Det jag däremot kände nu är att vi verkligen lyckats sätta en bottenplatta som fungerar och att allt vi nu gör bara kommer att förfina varenda liten del kring våra utbildningsleveranser! Det är en riktigt häftig känsla att ha varit med och drivit denna förändring och att vi redan innan nyår hade planer klara som kommer växla upp är bara så häftigt!

2016 är året då Informator redan tagit steget som ledande inom vår lilla nisch av utbildningsvärlden. Nu ska vi ta det till nästa steg och sen... ja det blir ännu en spännande resa :)